Клиентский анализ - введение. Управление клиентской базой магазина: постановка целей, контур управления

Учимся формулировать цели и задачи в клиентской аналитике

Посмотрите на эти 2 диаграммы. Именно к таким пропорциям приходит практически каждый розничный магазин, проработавший более 3 лет.

На первой диаграмме мы можем наблюдать, как много среди клиентов магазина, совершавших покупки за год: новых клиентов, сделавших у нас покупку впервые, и долю покупателей, которые вернулись к нам повторно. Мы видим, что новых – около трети, а остальные уже в нашем магазине ранее бывали.

На второй диаграмме мы можем наблюдать еще более интересную картину. Если проанализировать долю в выручке новых и повторных покупателей можно увидеть, что, оказывается, “повторные” клиенты обеспечили нам более 80% выручки, в то время как новые – лишь 15–20%.

Стоит ли говорить, что если вас интересует сохранение и увеличение выручки, то основное внимание вы должны уделять именно «повторным» клиентам. А это как раз те люди, которые оформляют карты лояльности, оставляют нам свои контактные данные и имена, и мы можем работать с ними, используя каналы «прямого маркетинга». Давайте обсудим еще один вопрос. А зачем в принципе нам следует анализировать состояние клиентской базы?

Как то один раз я рассказывал предпринимателю из города Новосибирска о возможностях клиентского анализа с использованием, разработанной при моем активном участии CRM системы Extrovert и столкнулся со следующим вопросом, который, надо признаться, меня поставил в тупик. «Зачем мне анализировать, все и так понятно, денег у людей стало меньше, покупают реже, тратят мало и с осторожностью.»

К сожалению, такой точки зрения придерживаются многие отечественные бизнесмены. Поэтому я считаю важным сначала ответить на вопрос: зачем измерять и анализировать данные о клиентах.

Дело в том, что если вы не измеряете параметры своей клиентской базы, то эффективно управлять вы ей не сможете. Представьте, что я спрашиваю у директора магазина, сколько в субботу продавцов работает в смене? Я ожидаю, что он мне ответит, допустим 3 или 5. И будет странным получить ответ, «нуу.. думаю, около 8–10, если конечно считать продавцом тех, кто отработает более 5 часов в смену». Смешно. Не правда ли?

Но когда на своих тренингах я спрашиваю у аудитории предпринимателей, владельцев сетей магазинов «сколько у вас клиентов на данный момент?» я получаю примерно такие ответы. Даже крупные сетевые ритейлеры до сих пор умудряются не иметь однозначного ответа на вопрос о количестве своих клиентов.

Когда вы измеряете ресурс своей клиентской базы вы можете а) ставить цели б) оценивать прогресс в) изучать к какому результату приводят ваши усилия. Именно такая последовательность действий и называется менеджментом – управлением. В противном случае вы двигаетесь вслепую в неизвестном направлении, ваша выручка растет или падает, но вы не можете разобраться что на это влияет.

Но иногда менеджеры, которые любят анализировать и изучать разные данные и метрики попадают в другую ловушку…: «информации для анализа много, но очень мало мыслей, что с ней делать». Это тоже нехорошо. Поэтому для клиентского анализа, как и для любого другого, я советую придерживаться следующих правил:

1-ое Правило: Четко обозначить цели. Зачем вы проводите анализ, какие цели вы преследуете.

Пример ясной задачи. Я подумываю о продаже подростковой одежды и хочу узнать какое количество моих клиентов-женщин имеют детей в возрасте от 7 до 15 лет, чтобы иметь возможность оценить потенциал продаж среди моих текущих клиентов.

Или другая цель. Я хочу понять почему снизились продажи в 4 квартале текущего года. Тоже понятно, чего я хочу достичь, но менее ясно, где искать. Такую цель стоит дополнить гипотезами. Например, я подозреваю, что за счет снижения покупательской способности мои клиенты переключились на товары со скидками и ждут распродажи. Впрочем, гипотеза может и не подтвердиться и в процессе исследования у вас могут появиться другие идеи.

2-ое Правило: За анализом должно следовать Действие.

Это правило кажется очевидным, но его постоянно нарушают. Допустим мы проводим анализ потребительских предпочтений наших клиентов, выявляем, что есть неудовлетворенный спрос на одежду маленьких размеров и кладем отчет с нашими выводами на стол высшего руководства. Но приходит следующая поставка и мы видим, что размерная горка не пересмотрена или доля маленьких размеров еще и сократилась. Зачем мы тогда тратили время на анализ, если не пользуемся его результатами и выводами.

Поэтому я советую до начала анализа задать себе вопрос. Допустим мы установили, что наше предположение верно. Как мы поступим? А что мы сделаем, если предположение не подтвердится. Если и в одном и в другом случае мы примем одинаковые решения, в том числе решение – ничего не предпринимать, то можно не заниматься анализом, а потратить время на что-то более ценное.

И еще одна ремарка. Упомянутый ранее отчет о потребительских предпочтениях понадобится нам ДО заказа, а не после. Поэтому установите временные рамки, к которым должна быть получена информация. Как говорится «дорога ложка к обеду». Байер должен уехать на заказ заблаговременно получив все необходимые установки от маркетинга. Тогда наша информация принесет пользу.

3-е Правило: Следуйте по контуру “Анализ → Действие - > Оценка результата → Корректировка действий.

Пример. Ваша цель остановить снижение продаж магазина. Вы установили, что количество клиентов у вас падает из за очень низкого притока новых покупателей. Вы посчитали, что сможете привлечь дополнительных клиентов, за счет стимулирования сарафанного радио. Вы разработали и провели стимулирующие мероприятия, анонсировав скидку за приведенного друга. Далее вы измерили, как эти мероприятия сказались на потоке новых клиентов и достигли ли вы необходимого их числа.

Достигли? Отлично, продолжаем развивать это направление.

Нет? Ок, мы получили определенный опыт и ищем более подходящие решения.

Только следование по такому контуру дает вам возможность обучаться, развиваться и расширять диапазон работающих маркетинговых инструментов. Да, это более трудозатратно, чем заниматься маркетингом вслепую, но последнее – бесперспективно и не приносит результатов.